Gerenciamento de Projetos em Museus: Importância e Processos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Museologia

Baixe Gerenciamento de Projetos em Museus: Importância e Processos e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Museologia, somente na Docsity! O GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A EXPOSIÇÕES MUSEOLÓGICAS THE MANAGEMENT OF PROJECTS APPLIED TO THE MUSEOLOGICAL EXHIBITIONS Rafael Muniz de Moura Bacharel em Museologia (UNIRIO) Correio Eletrônico: rafaelgoss@hotmail.com Resumo: O artigo visa analisar a gestão de museus quanto à realização de exposições museológicas e propõe o uso de técnicas e procedimentos disponíveis pela área de Gerenciamento de Projetos como suporte às atividades de concepção, planejamento, execução e monitoramento de exposições em museus. Em um primeiro momento, analiso alguns autores e suas idéias na área de Gestão de museus. Em seguida, apresento a área de Gerenciamento de Projetos e suas possíveis contribuições para a Museologia. Por fim, utilizo a estrutura do Gerenciamento de Projetos para qualificar a administração dos processos envolvidos na construção de exposições museológicas. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Exposições Museológicas; Gestão de museus. Abstract: The article aims to review the management of museums on the holding of museum exhibitions and proposes the use of techniques and procedures available for the area of Project Management as a support for the activities of design, planning, implementation and monitoring of exhibitions in museums. A brief analysis is made of some authors and their ideas in the area of Museum Management, followed by an approach of the area of Project Management and its possible contributions to Museology. Finally, it approaches the use of the Project Management structure to qualify the administration of the processes involved in the construction of museum exhibitions. Keywords: Management of projects; Museological exhibitions; Museum management. Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 22 55 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A EXPOSIÇÕES MUSEOLÓGICAS Rafael Muniz de Moura I – Introdução Segundo a definição mais recente do International Council of Museums (ICOM)1: A museum is a non-profit, permanent institution in the service of society and its development, open to the public, which acquires, conserves, researches, communicates and exhibits the tangible and intangible heritage of humanity and its environment for the purposes of education, study and enjoyment.2 (grifos meus) Os museus – enquanto instituições permanentemente comprometidas em comunicar e expor – realizam constante e periodicamente exposições temáticas com suas coleções para interpretação e socialização do patrimônio humano. Em muitos casos, as exposições nos museus são provocadas e realizadas em momentos específicos, quando da realização de projetos, em substituição a ações que deveriam, por princípio, ser continuadas. Isso ocorre, geralmente, por escassez de investimentos financeiros, por reduzido número de profissionais de museus, por falta de espaço e infra-estrutura disponíveis e/ou outros motivos, ou ainda, por uma forma de gestão direcionada para projetos3. Segundo a definição do Project Management Institute4 (PMI) um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2004: 21, grifo meu). Dessa forma, tem duração finita, inicia com um conjunto de planejamentos e práticas e finaliza sua execução dentro de um período determinado. Um projeto pretende ter frutos a longo prazo, como por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional, que criará um resultado prolongado de identidade e cidadania na sociedade. No entanto, um projeto difere das operações básicas de uma instituição, dos serviços contínuos e repetitivos que estabelecem seu funcionamento. Por mais que os projetos e as ações continuadas de uma instituição possam se sobrepor, os projetos iniciam, se desenvolvem em sua execução e terminam em determinado prazo, diferentemente das ações continuadas, que visam “manter o negócio” e dar prosseguimento ao trabalho (PMBOK, 2004: 7). Assim, a manutenção e continuidade das operações básicas de um museu, o permanente atendimento às suas principais missões, constitui difícil tarefa no Brasil. Recentemente se tem feito muitos esforços em relação à política cultural da área dos museus5, mas ainda se faz necessária uma política efetiva intrínseca ao trabalho aí realizado e uma Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 22 88 contribuições da Qualidade Total na gestão de museus, Cury defende a aplicação do Planejamento Estratégico – por poder ser utilizado e desenvolvido setorialmente, “pois suas vantagens são positivas tanto para o sistema total quanto para o subsistema” (CURY, 2005: 77). Segundo Hernan Alday (2000: 15), o Planejamento Estratégico é “um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão”. Para o autor, “Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados” (ALDAY, 2000: 12). Mesmo na utilização da Qualidade Total quanto no Planejamento Estratégico, está presente em todos os processos de gestão e de realização de atividades, em sentido global numa instituição, a Avaliação de suas diretrizes, funções e aplicações. As ferramentas avaliativas de uma boa gestão de museus devem não só considerar os resultados previstos em relação ao público mas também atentar para a sua própria estrutura administrativa, isto é, devem ter expectativas previstas de fluxo e interação de processos e de aprimoramento de gestão. Isto significa dizer que o termo avaliação em museus deve alcançar um significado maior que sua “asserção redutora e unidimensional de estudos de públicos”13. Para Victor o termo avaliação pode provocar o entendimento de “eufemismo de públicos”14, evidenciando a dissonância entre o conceito e a forma de nomeá-lo. Definir os objetivos e as missões dos museus e verificar se foram alcançados requer uma complexidade de esforços que envolve mais que a realização periódica de avaliações. O planejamento, a formulação de planos de trabalho, o controle de riscos e de recursos, a efetiva execução das atividades, a interação das fases e etapas de trabalho bem como dos profissionais envolvidos, a recuperação e registro do aprendizado obtido com o trabalho, tudo isso é somado às avaliações, que devem ser contínuas e processuais e, portanto, não respondem unicamente – em operacionalidade – à gestão de museus. A Gestão de museus pode ser dividida em três níveis de atuação: 1. O primeiro nível define os objetivos, a missão, os princípios e estratégias do museu e seu diagnóstico situacional. Equivale ao plano diretor do museu. A portaria normativa nº. 1, de 5 de julho de 2006 (DOU de 11/07/2006), que dispõe sobre a elaboração do “Plano Museológico” dos museus do Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN), compreende o “Plano Museológico” “por seu caráter político, técnico e administrativo [como] instrumento fundamental para a sistematização do trabalho interno e para a atuação do museu na sociedade”15. Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 22 99 Para Davies, o Plano Diretor “é um processo que pode guiar os museus, ao longo dos tempos difíceis que muitos deles estão enfrentando atualmente, resultando em melhores serviços e maior eficiência, bem como em um documento útil”16. Os autores pesquisados – considerando os planos enquanto documentos de formalização do planejamento estratégico – enfatizam a importância de planejar visando alcançar melhores formas de gerenciamento e desenvolvimento institucional. Segundo Davies, o planejamento é crucial para a boa administração e para a segurança dos museus17. Nesse sentido, os riscos devem ser levados em conta no planejamento, para prevenção contra acontecimentos inesperados e para tomada de respostas em caso de mudanças. 2. O segundo nível propõe as bases de trabalho, as áreas e os critérios de atuação e divide os meios pelos quais serão alcançadas as determinações do plano. São os programas, divididos por área de atuação – administração, pesquisa, exposição, preservação, educação, divulgação e marketing etc. 3. O terceiro nível indica procedimentos e ferramentas para execução dos programas bem como os métodos de aplicação dos recursos. Compreendem as operações básicas e contínuas do museu. O que é definido em relação à quantidade de recursos humanos e financeiros e suas aplicações, ao cronograma de atividades, à formulação de documentos técnico-administrativos, bem como todo o exercício prático das tarefas cotidianas, é aplicado às áreas de atuação determinadas pelos programas. Assim se estabelece esse terceiro nível, podendo ainda ter suas operações básicas suplantadas ou realizadas em momentos específicos por projetos. Almeida sugere que qualquer projeto deve levar em conta “o museu como um sistema complexo, onde é necessário conhecer e detectar os problemas fundamentais da instituição, e suas possíveis soluções, antes da elaboração de novas ações”18. Os projetos exercem função estratégica na instituição e são utilizados por diferentes motivos e em diversas ocasiões. A escolha de se trabalhar por projetos pode ser determinada por investimentos, por contratações de pessoal, por restrições de tempo, por situações de emergência, riscos e danos, entre outras. III – Gerenciamento de Projetos Considerando a atual e constante aceleração da vida cotidiana, a globalização e a competitividade entre produtos/serviços e entre mercados, as organizações precisam estar preparadas para atender às mudanças que a sociedade contemporânea lhes impõe. Para isso, as organizações buscam um conjunto de conhecimentos relacionados à estruturação de projetos para disponibilizarem de critérios rápidos de mudança para serem usados diante das oportunidades e das possíveis ameaças que surgem em seu dia a dia. Hoje, o Gerenciamento de Projetos reúne técnicas e conhecimentos administrativos para melhor organizar as atividades de um projeto de qualquer natureza e em qualquer organização. Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 33 00 O Gerenciamento de Projetos é considerado fundamental e necessário pelo auxílio que proporciona à organização em processos de mudança. A gestão das organizações no século XXI reúne variadas formas de controle sobre as respostas ao mercado, ao consumo e às novas demandas, aumentando sua capacidade de adaptação às mutáveis exigências da sociedade. Em um momento em que os avanços tecnológicos e as novas comunicações desqualificam os profissionais e pressionam uma “reestruturação sistêmica de emprego e requalificação dos trabalhadores”, as organizações afirmam sua ênfase na flexibilidade, “idéia central das transformações organizacionais”19. Assim, o Gerenciamento de Projetos reúne métodos de gestão organizacional para evitar problemas ocasionados por atrasos e estagnações, e ainda fornece novos procedimentos operacionais para acompanhar a crescente competitividade entre o grande número de microempresas que surgiram na última década20. A competitividade do mercado pressiona as organizações a um constante aprimoramento dos padrões de produtividade, de qualidade e de eficiência. Assim, surgem os certificados de qualidade, que visam dar credibilidade aos produtos/serviços e instituições. A busca pela qualidade total resulta em um novo subconjunto de técnicas da Administração, a Gestão pela Qualidade Total. Segundo Cerqueira Neto, [...] as grandes empresas se empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização de recursos existentes21. Em projetos, há muitas razões e condições para falhas. Os erros podem ocorrer por falta de planejamento, organização inadequada, pobres estimativas de tempo e custos, falta de integração das atividades, falta de comunicação com clientes e muitos outros motivos. Uma devida atenção aos riscos que o projeto pode sofrer proporciona eficiência ao processo, aumentando a qualidade final do projeto. Assim, o Gerenciamento de Projetos: [...] é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerenciamento de Projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento” (PMBOK, 2004: 8). IV – O que são projetos? Segundo definição no dicionário de língua portuguesa, projeto significa plano, desígnio, intento, empreendimento. Projetar significa: atirar longe, arremessar, fazer projeto ou projeção de22. Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 33 33 No segundo nível da Gestão de museus, nível dos Programas, o “Plano Museológico” do IPHAN sugere dez programas de gestão divididos por área ou responsabilidades, a saber: programa institucional (gestão política e administrativa), programa de gestão de pessoas, programa de acervos, programa de exposições, programa educativo e cultural, programa de pesquisa, programa arquitetônico, programa de segurança, programa de financiamento e fomento e programa de difusão e divulgação. Esses programas dizem respeito ao Planejamento Estratégico da Gestão de museus e não devem ser confundidos com projetos de realização de exposições. No entanto, nos proporcionam enxergar estruturalmente a organização das atividades de um museu que, quando da realização de exposições, devem atuar de forma simultânea e participativa no desenvolvimento do projeto. De acordo com as referências utilizadas indico sete áreas de responsabilidade no gerenciamento de projetos de exposições museológicas: Concepção teórica e ação social: Envolve os responsáveis diretos pelo projeto, pelo museu e pela exposição, junto à participação da sociedade. Planeja e concebe o assunto da exposição e a relevância do tema, elabora e confere sua ação comunicativa e social de acordo com a área de atuação e tipologia do museu junto à comunidade envolvida e o público-alvo e é responsável direta pela repercussão27 da exposição. Conteúdo/Linguagem/Discurso: Elabora o conteúdo científico, realiza pesquisa e é responsável pela preparação conceitual da exposição, pelo roteiro expositivo, pela expografia e suas técnicas: definição e utilização do espaço, linguagens utilizadas, cor, iluminação, identidades visuais, legendas, dinâmica do público em exposição, textos e suportes. Conservação e Preservação: Prevê, monitora, controla e age, diretamente, em fatores, tais como, ambientais, pragas e insetos, poluição e sujidades, manuseio e transporte das peças, condicionamento de ar, ventilação, manutenção e monitoramento, controle de temperatura e umidade. Segurança: Preocupa-se com todas as etapas da realização do projeto, tais como, circulação, acessibilidade, sanitários, guarda-volumes, sistemas de segurança (equipe presencial, monitoramento por vídeo, redes de comunicação), alarmes e extintores, saídas de emergência, primeiros socorros, situações emergenciais. Administrativa: Gerencia financiamentos, custos e distribuição dos recursos, administra documentos (contratos, planilhas de controle, formulários de avaliação, relatórios de atividades, laudos técnicos, memorandos, requisições de pessoal, materiais ou acervos, entre outros), gerencia e controla os recursos humanos e serviços gerais, elabora e confere cronogramas de atividades. Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 33 44 Educação: Responsável por planejar e executar formas de serviços educacionais (monitoria, brincadeiras, contação de histórias) e concepções pedagógicas; definir público-alvo e elaborar materiais didáticos. Divulgação: Estabelece contato com mídias (rádio, televisão, entre outros), elabora formatos de divulgação (anúncios, cartazes, panfletos, outdoors) e trabalha em sintonia com a concepção visual da exposição e a imagem institucional do museu. As áreas de responsabilidade de um projeto de exposição museológica têm conteúdo e prática transdisciplinar e interagem direta ou indiretamente, muitas vezes dependendo das atividades de outras áreas, com toda a rede de funcionamento do projeto. As áreas de responsabilidade sugeridas não são setores ou partes de um organograma, mas indicam especialidades do trabalho nos museus necessárias à realização de exposições. Qualquer projeto de exposição museológica pretende ser sistêmico e atender aos requisitos e objetivos de forma corporativa, em consonância e com participação de todos os setores e partes envolvidas no processo. O planejamento e a avaliação são entendidos enquanto processos do projeto – apresentado no próximo tópico – e perpassam por todas as áreas de responsabilidade. VI – Utilizando o Gerenciamento de Projetos Para mostrar como o Gerenciamento de Projetos atua, utilizo o guia PMBOK (Project Management Book of Knowledge). A preferência dada a esse guia se justifica pelo prioritário reconhecimento do PMI na área de Gerenciamento de Projetos dentre as instituições existentes. O objetivo principal do PMBOK é fornecer uma visão geral sobre quais são os conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, reconhecidos em consenso geral na área por seus valores e utilidades. O PMBOK fornece ainda um vocabulário controlado “para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos” (PMBOK, 2004: 3-4). O guia não pretende esgotar todas as questões em relação ao Gerenciamento de Projetos e se destina a qualquer pessoa interessada na profissão de gerenciamento de projetos. O PMBOK se estrutura em três principais seções: a primeira define termos-chave e contextualiza o ambiente no qual os projetos operam; a segunda descreve os cinco grupos de processos que compõem os projetos; e, a terceira define as nove áreas de conhecimento em que o Gerenciamento de Projetos atua. A primeira seção do PMBOK dispõe-se no Capítulo 1 – Introdução, que define termos- chave e fornece uma visão geral do restante do guia, e no Capítulo 2 – Ciclo de vida e organização do projeto, que descreve o ambiente no qual os projetos operam. Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 33 55 Como já foram apresentados, anteriormente, os conceitos de Projeto e foi contextualizada a importância do Gerenciamento de Projetos, resta apresentar a idéia de Ciclo de vida do projeto, as partes interessadas no projeto (também conhecidos como stakeholders) e as influências organizacionais. O ciclo de vida do projeto é a divisão do projeto em fases para oferecer melhor controle gerencial sobre seus processos e atividades. As fases definidas pelo ciclo de vida do projeto geram conclusões de atividades, subprodutos ou entregas, o que possibilita o início de outras fases e a continuidade dos processos. As fases se interligam, geralmente, em uma seqüência lógica assegurando adequada especificação, execução e monitoramento do projeto. As partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas ou cujos interesses podem ser afetados com o resultado da execução ou do término do projeto. O PMBOK recomenda à equipe de gerenciamento de projetos identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. A falta de atenção às partes interessadas pode ocasionar um impacto prejudicial nos resultados, como, também, a não responsabilidade das partes interessadas pode causar um impacto prejudicial nos objetivos. As principais partes interessadas e envolvidas em um projeto de exposição incluem o gerente de projetos e sua equipe de gerenciamento, o cliente/usuário (a comunidade envolvida, o público-visitante), a organização executora (o próprio museu ou, em caso de parceria, outras organizações em conjunto), os membros da equipe do projeto (os profissionais do museu – museólogos, conservadores, iluminadores, designers, técnicos, entre outros), o patrocinador (pode ser o caso da presença da instituição que elaborou o edital pelo qual o projeto de exposição foi contemplado, instituições diversas em parceria, Sociedades de Amigos do Museu e outros), os influenciadores (pessoas ou grupos indiretamente relacionados ao projeto que podem influenciar seu andamento) e o escritório de gerenciamento de projetos. As influências organizacionais devem ser consideradas no projeto a partir da verificação de maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos (o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto), sua cultura e seu estilo (normas, expectativas e valores compartilhados, políticas e procedimentos, hierarquia e relações de autoridade, ética do trabalho etc.), sua estrutura organizacional (funcional clássica, matricial e/ou por projeto) e seu escritório de projetos. A segunda seção (Capítulo 3 – Processos de Gerenciamento de Projetos de um projeto) apresenta uma norma que documenta as informações necessárias para que um projeto seja bem sucedido. Essa norma atribui à equipe do projeto a responsabilidade de: Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 33 88 Assim, pode-se dividir o processo de execução de um projeto de exposição museológica em duas fases: primeira, pré-inauguração, de preparação e montagem da exposição; e segunda, pós-inauguração, de revisões, adaptações e manutenção. A execução de um projeto de exposição museológica não termina na sua inauguração nem tampouco no momento de desmontagem, mas segue até a finalização do projeto. Mas deve-se levar em consideração os grupos de processos de monitoramento e controle e de encerramento do projeto (apresentados em seguida). Na primeira fase, estão previstas as atividades de preparação do espaço expográfico (construção de suportes fixos, semi-fixos e móveis, pintura e colocação dos textos), locomoção do acervo a ser exposto da reserva técnica para o espaço expográfico, execução de testes in loco de circulação, acessibilidade e segurança, verificação do ambiente (temperatura, circulação e/ou condicionamento de ar, umidade), colocação de telas e instalação de desumidificadores, instalação de sistemas de som, de vídeo, de iluminação e de comunicação, divulgação, produção de um catálogo da exposição, preparação das atividades educacionais, entre outras. Na segunda fase, estão previstas as atividades de monitoria e outros serviços educacionais, limpeza periódica, abertura e encerramento diários, bilheteria e processos de monitoramento e controle. 4. Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora, regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto: Monitorar e controlar o trabalho (na conservação, segurança, educação etc.), realizar controle integrado de mudanças (mudanças de horário, de equipe, de supervisões, de atividades educacionais, de divulgação – considerando o número de visitantes), verificar e controlar o escopo, o cronograma, os custos e a qualidade do projeto, gerenciar as equipes do projeto, relatórios de desempenho e o acompanhamento das partes interessadas (inclui avaliação crítica da satisfação dos visitantes), identificar, monitorar e controlar riscos, administrar contratos. Os processos de monitoramento e controle da exposição pretendem manter altos índices de segurança com o público, com o acervo, com o sentido e a imagem da exposição. O foco principal de suas atividades está na própria realização do projeto, no uso de instrumentos e técnicas avaliativas para definir estratégias e procedimentos de adaptação à mudanças. Cabe portanto à própria administração e gestão do projeto, pois verifica a mais fidedigna execução ao que foi planejado anteriormente. Esse grupo de processos não deve ser confundido com avaliação geral de exposições. Aqui, o foco está na análise do prazer, entendimento, lazer e fruição do visitante. Conforme Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 33 99 sugere Tereza Scheiner, a comunicação nas exposições em museus “só se estabelece efetivamente quando sua forma e seu conteúdo mediam, simultaneamente, emoção e informação. Este é o verdadeiro conhecimento: não a informação em si, mas o conhecimento que, partindo da informação, elabora-a pela emoção e a transforma em vivência” (SCHEINER, 200?: 3, grifo meu). A análise desse conhecimento é o mote principal da avaliação em museus, processo maior que o monitoramento e controle do gerenciamento de projetos, na medida em que “fornece novos entendimentos sobre a experiência museal do visitante, assim como informações importantes sobre suas expectativas, preferências e seus interesses” (STUDART, 2005: 56), utilizando-os para repensar toda a realização de projetos de exposições, principalmente quanto ao impacto causado no público e nas partes interessadas. 5. Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado: Encerrar o projeto, encerrar os contratos. Encerrar a exposição inclui terminar o período de visitas, desmontar a exposição, realizar devolução de acervos e maquinários, encerrar contratos de locação de espaço, profissionais e materiais, encerrar divulgação, iniciar ou continuar processos de estudo de públicos e levantamentos estatísticos, abrir arquivo de memória e encerrar projeto. As figuras 1 e 2 ilustram a interligação dos processos de gerenciamentos de projetos e seus níveis de interação. Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 44 00 A terceira seção define as nove áreas de conhecimento em que o Gerenciamento de Projetos atua. As áreas do conhecimento organizam 44 processos pelos quais se configura e se analisa um projeto. Essa seção apresenta fluxogramas geral e específico das atividades de um projeto e relaciona suas interdependências e continuidades. Os principais documentos do projeto são: 1. O termo de abertura do projeto, que o autoriza formalmente; 2. A declaração do escopo do projeto, que determina qual trabalho deverá ser realizado, quais entregas precisam ser produzidas e os limites, restrições e premissas do projeto; 3. O plano de gerenciamento do projeto, que determina como o trabalho será realizado. As áreas do conhecimento gerenciam as determinações do plano de gerenciamento do projeto. São elas: 1. Gerenciamento de Integração do Projeto – inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. 2. Gerenciamento do Escopo do Projeto – inclui os processos necessários para garantir que conte do projeto todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminá-lo com sucesso. 3. Gerenciamento do Tempo do Projeto – inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. 4. Gerenciamento de Custos do Projeto – inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. 5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto – inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por intermédio da Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 44 33 A crítica situação atual da América Latina e o papel dos museus como protagonistas de um processo de mudança requerem inovação e consolidação de modernas estratégias de gestão, entendendo-se as mesmas como o aproveitamento ótimo dos recursos humanos, técnicos e financeiros com que conta o museu28. A partir desse momento, a Museologia confere maior atenção à gestão de museus, possibilitando a criação de sistemas e redes de instituições culturais e museológicas e a abertura para processos técnicos referentes à administração interna de cada instituição. A Declaração de Caracas determinava como diretriz para os museus “estabelecer mecanismos de administração e capacitação de recursos como base para uma gerência eficaz”29. Dessa forma, fortalecendo a importância e verificando a atualidade da Declaração de Caracas para a área dos museus, apresento o Gerenciamento de Projetos e a estrutura do PMBOK como instrumentos de apoio à realização de projetos de exposições museológicas, considerando que estimular a aplicação de novas práticas de gestão contribui substancialmente para o trabalho dos museus. A realização de projetos tem se tornado essencial para atender as mudanças de forma eficiente e eficaz. No entanto, aponto para o deslocamento das funções básicas dos museus, que devendo ser realizadas continuamente, são atendidas somente no momento da realização de projetos. Esse estudo concentra-se na Museologia Aplicada, contribuindo para o aprimoramento da gestão de museus ao sugerir a incorporação de técnicas e procedimentos de gerenciamento de projetos à realização de exposições museológicas, por atentar para mais uma via da transdisciplinaridade e por fornecer técnicas e parâmetros de análise e crítica ao trabalho prático do museu. NOTAS: 1 O Comitê Internacional de Museus (ICOM) é uma organização internacional de museus e profissionais de museus, a quem está confiada a conservação, a preservação e a difusão do patrimônio mundial – cultural e natural, presente e futuro, material e imaterial - para a sociedade. O ICOM é uma organização não-governamental criada em 1946 e vinculada à UNESCO. Informações retiradas do sítio virtual <http://www.icom.org.br/icom.htm>. 2 “Instituição permanente, sem fins lucrativos, a serviço da sociedade e do seu desenvolvimento, aberta ao público e que adquire, conserva, investiga, difunde e expõe os testemunhos materiais e imateriais do homem e de seu entorno, para educação, estudo e deleite da sociedade”2. Definição aprovada pela 21ª Assembléia Geral do ICOM realizada em Viena, Áustria, em 4 de setembro de 2007. 3 Para mais informações sobre Gestão por Projetos consulte DINSMORE, 1999. Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 44 44 4 Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 170.000 associados em todo o mundo. Informações retiradas do sítio virtual <www.pmi.org>. 5 Para mais informações veja MinC/IPHAN/DEMU. Política Nacional de Museus: relatório de gestão 2003-2006. Brasília: MinC/IPHAN/DEMU, 2006. 6 Disponível no sítio virtual do Sistema Brasileiro de Museus: <www.museus.gov.br>. 7 MENSCH, Peter Van. Modelos conceituais de museus e sua relação com o patrimônio natural e cultural. In: Boletim ICOFOM/LAM. 1a. Reunião Anual do ICOFOM/LAM. Ano II, n.4/5, Agosto 1992. apud CARVALHO, Rosane M. R. A Relação Museu e Público: A contribuição das tecnologias da informação. VIII ENANCIB – Encontro Nacional de Pesquisa em Ciência da Informação. Comunicação Oral. Salvador, 2007, p. 3. Disponível em <http://www.enancib.ppgci.ufba.br/artigos/DMP--058.pdf>. 8 Mário Chagas comenta que a Museologia não está apenas “redimensionando os seus objetos de estudo, mas também rompendo gradualmente com a noção de disciplina e se abrindo para o inter e transdisciplinar” (CHAGAS, 1996: 48). O documento final do Colóquio A Ciência diante das fronteiras do conhecimento promovido pela Unesco, em Paris, 1986, considera: “Recusando qualquer projeto globalizante, qualquer sistema fechado de pensamento, qualquer nova utopia, reconhecemos ao mesmo tempo a urgência de uma procura verdadeiramente transdisciplinar, de uma troca dinâmica entre as ciências "exatas", as ciências "humanas", a arte e a tradição. (...) O estudo conjunto da natureza e do imaginário, do universo e do homem, poderia assim nos aproximar mais do real e nos permitir enfrentar melhor os diferentes desafios de nossa época.” UNESCO. A Declaração de Veneza. Paris, 1986. Para Isac Iribary (2003, p. 483) “a transdisciplinaridade, por seu turno, está preocupada com uma interação entre as disciplinas, onde cada uma delas busca um além de si, um além de toda a disciplina: sua finalidade é a compreensão do mundo presente, de modo que haja uma unidade plural de conhecimentos”. 9 VICTOR, Isabel. A qualidade em museus – problemática a esclarecer. In: Os museus e a qualidade – distinguir entre museus com “qualidades” e qualidade em museus. Cadernos de Sociomuseologia, nº 23, 2005, p. 17. 10 CURY, Marília X., p. 60. 11 A Administração por Objetivos é “ .Administração Estratégica “é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente” (ALDAY, 2000: 13) 12 Cury nomeia Sistema de Comunicação Museológica como “um conjunto de partes que formam um sistema por constituírem uma interdependência, condição para atingir o objetivo exposição, a partir da operação de uma série de ações/atividades” (2005, p. 52). 13 VICTOR, Isabel, p. 19. 14 “...avaliação não serve, no plano instrumental, para captar a essência da realidade da ação museológica contemporânea em toda sua vocação social, porque, cada vez mais, o termo avaliação é um eufemismo de públicos, espetacularização do patrimônio e mercantilismo da cultura, que o faz refém da museologia tradicional”. VICTOR, Isabel. O paradoxo do termo avaliação em museus. In: Os museus e a qualidade – distinguir entre museus com “qualidades” e qualidade em museus. Cadernos de Sociomuseologia, nº 23, 2005, p. 88. 15 Art. 1º - Parágrafo único. Ree vv iiiss tttaa EE lllee ttt rrrôô nn iiicc aa JJ oo vv ee m Muu ss ee oo llloo gg iiiaa ||| VV oo lll ...33 ,,, nn úú mee rrroo 55 ,,, 11 ºº /// 22 00 00 88 44 55 16 DAVIES, Stuart. Plano Diretor. Tradução de Maria Luiza Pacheco Fernandes. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo; Fundação Vitae, 2001. (Série Museologia, 1), p. 15. 17 Idem, ibidem. 18 ALMEIDA, Cícero Antônio F. de. Organização de projetos em museus. Anotações para o IV Encontro sobre Museu, Preservação de Patrimônio, Memória e Identidade – UNIVATES. Lajeado, 17 e 18 de agosto de 2006. [cópia], p. 2. 19 WERTHEIN, Jorge. A sociedade da informação e seus desafios. Ci. Inf., Brasília, v. 29., n. 2, 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100- 19652000000200009&lng=es&nrm=iso> 20 POSSI, Marcius (coord.). Gerenciamentos de projetos: guia de trabalho. Rio de Janeiro: Brasport, 2005, p. 1. 21 CERQUEIRA NETO, C. P. Gestão da qualidade: princípios e métodos. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1991. apud COLTRO, Alex. A gestão da Qualidade Total e suas influências na competitividade empresarial. In: Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 1, nº 2, 1996, p. 4. 22 FERREIRA, Aurélio B. H., 1971, Termos Projeto e Projetar. COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2003, p. 10. 23 A instituição PRINCE foi criada em 1969 pela CCTA (The Central Computer and Telecomunications Agency) desde a renomeação da OGC (Office of Government Commerce). 24 “…a temporary organization that is needed to produce a unique and predefined outcome or result, at a prespecified time, using predetermined resources”. Prince2, 2002, p. 7. 25 MUSEUMS AND GALLERIES COMMISSION. Planejamento de Exposições. Tradução de Maria Luiza Pacheco Fernandes. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo; Fundação Vitae, 2001. (Série Museologia, 2) p. 21-27. 26 Entende-se redigir a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 27 Repercussão informacional, educacional e de imagem institucional. 28 Declaração de Caracas, 1992, p. 5. 29 Idem, p. 7.