Baixe Gestao Estrategica - Material de Apoio e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 GESTÃO ESTRATÉGICA 2009.1 Jairo de Carvalho Guimarães Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 MÓDULOS 1- Fundamentos da Estratégia Empresarial 2- Análise dos Ambientes 3- Formulação das Estratégias 4- Implementação das Estratégias Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 MÓDULO 3  Estratégias corporativas  Estratégias de negócios  Estratégias funcionais  A mundialização e as estratégias empresariais Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 MÓDULO 4  Implementação das estratégias – aplicar as estratégias apontadas conceitualmente em ações, possibilidades, potenciais e resultados, produzindo os efeitos desejados Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Metodologia de ensino  Explanação/diálogo/discussão  Troca de experiências  Atividades em grupo (estudo de casos, debates, leituras dirigidas)  Aulas expositivas  Seminários  Cenários e conjunturas  Questões relâmpagos Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 RECIPROCIDADE: ALUNO X PROFESSOR  O SONHO É O QUE MOVE AS PESSOAS  O DESEJO DE DINAMIZAR A VIDA TORNA AS PESSOAS OUSADAS  A OUSADIA FORJA O EMPREENDEDOR  O EMPREENDEDOR NÃO PRESCINDE DAS ESTRATÉGIAS  NÃO HÁ ESTRATÉGIA SEM ADMINISTRAÇÃO (PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, CONTROLE, SOLUÇÃO, DECISÃO, GESTÃO, ORGANIZAÇÃO) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 MÓDULO 1 - Histórico O termo “estratégia” deriva do grego “strategia”, tem origem na literatura de guerra e significa a arte do general. Revolução Industrial: sai das empresas familiares, trabalho artesanal, fazendas/passa para organizações administradas por profissionais. Ênfase na hierarquização, na eficiência, no controle do tempo. Evolução do segmento de transporte; comunicações massificadas; setor de serviços se amplia mediante o surgimento de novas áreas, gerando novas oportunidades e opções, produzindo mais efetividade. 2ª Guerra desestruturou muitos países. EEUU dominam parque tecnológico / detêm infra- estrutura intacta. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 MÓDULO 1 - Histórico Japão e Alemanha retomam rapidamente a condição competitiva. Empresas norte-americanas perdem competitividade. Segmento automotivo. Exigência de novas técnicas e ferramentas gerenciais para superar a mudança de cenário. Novos modelos organizacionais; novas divisões do trabalho e novas técnicas gerenciais provocam mudanças substanciais no campo das políticas empresariais. 77: Conferência Universidade Pittsburgh.Reunião de pesquisadores dá origem à Administração Estratégica. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Conceitos de ESTRATÉGIA  “Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização” (Peter Wright).  “Algo que uma organização necessita ou utiliza para vencer ou para estabelecer sua legitimidade num mundo de rivalidade competitiva” (Howard Thomas)  “É o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado período de tempo” (Simon)  “É um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente” (Djalma Rebouças)  “É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los” (Tilles).  “Rivalidade entre companheiros para a conquista de prêmios em um jogo definido e compartilhado” (Andrews). Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 TIPOS DE ESTRATÉGIAS  DELIBERADA: Os gestores planejam seguir um modelo estratégico previamente definido ou historicamente testado. Problema: Impede o aprendizado.  EMERGENTE: Inexiste estratégia para a situação atual e os gestores, através de um processo de tentativa e erro, vão aperfeiçoando e aprendendo com os resultados, de forma que seja identificada a melhor alternativa, adaptável à situação discutida. Problema: impede o controle. Questão de controle: quanto mais emergente a estratégia, mais a gerência central deve tratar o conteúdo como processo, isto é, gerenciar pessoas e estruturas deliberadamente, esperando que elas produzam as estratégias desejáveis (Henry Mintzberg, 2000, p. 267). Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Escopo estratégico Visão Planejamento -Persistir -Sistematizar -Controlar -Percepção ampla -Correr riscos -Enfrentar desafios -Romper paradigmas -Enxergar o presente a partir do futuro -Destruir muralhas Construção do futuro Imediatismo Gestão Estratégica Tempo gasto pelos executivos 60% Ambiente Interno 40% Ambiente Externo 70% Fatos do passado e presente 30% Futuro da organização 80%: Visão individual do futuro 20%: Visão compartilhada do futuro RESUMO: Executivos gastam entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma visão compartilhada do futuro, encurtando a percepção sobre a necessidade de implementar as estratégias em nível coletivo. (“As oportunidades não esperam pelas nossas percepções”) (COSTA, Eliezer A. Gestão Estratégica, p. 22) MENTALIDADES Imediatista: 1 mês Operacional: 12 meses Estratégica: 60 a 120 meses Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Módulo 1- Visão Tradicional Origem desta Perspectiva Empresas de consultoria, Economia, Administração, Psicologia, Marketing, Finanças, modelo militar de coordenar as ações (2ª Guerra Mundial) Visão da Empresa Entidade econômica Formulação Estratégica Análise dos ambientes I/E (swot) serve como base para a geração da missão, valores, metas, visão e negócio!!! Fonte da Vantagem Competitiva Corrigir e superar os pontos fracos, eliminar ou neutralizar as ameaças, gerar valor sobre os pontos fortes, tirar vantagem diante das oportunidades, ajustar os procedimentos, construir arquitetura (plano) que consubstancie as estratégias formuladas Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Módulo 1- Visão Tradicional “É o ambiente que determina a melhor estratégia. Chama-se de “determinismo ambiental” ANÁLISE SITUACIONAL: AVALIAR OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO DIREÇÃO ESTRATÉGICA: SURGIMENTO E NASCIMENTO DA MISSÃO, METAS, VALORES FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: 1)TIRAR VANTAGEM DOS P. FORTES 2) NEUTRALIZAR OS P. FRACOS 3) INVESTIR NAS OPORTUNIDADES 4) ELIMINAR OU POSTERGAR AS AMEAÇAS IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: DESENVOLVER E EXECUTAR OS PLANOS DE FORMA QUE O PROJETO, A DIREÇÃO E OS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE CAMINHEM DE FORMA HARMONIOSA Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 RESUMO: VISÃO TRADICIONAL A empresa deve:  Procurar adotar as duas estratégias estudadas (deliberada e emergente)  Adaptar-se aos ambientes, pois são eles que determinam e conduzem à melhor estratégia (“determinismo ambiental”)  Se necessário for, tentar influenciar o ambiente criando situações que a favoreça (ex.: alianças estratégicas, lobby político, propaganda, fusões, incorporações, cisões, mundialização) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 MÓDULO 1 PI=Público Interessado (stakeholders): Pessoas ou Grupos que podem influir ou são influenciadas de forma significativa pelas atividades de uma organização (Governo, clientes, fornecedores, bancos, parceiros, acionistas, políticos) Gestão Estratégica: Processo pelo qual as empresas compreendem os ambientes (I/E), estabelecem a direção estratégica, criam e implementam as estratégias que objetivam mover a empresa para a direção traçada e se esforçam para satisfazer seus principais PI´s. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 MÓDULO 1  GE pressupõe desafios, ajustes, mudanças, adaptações  GE deve prever ameaças e absorver as oportunidades (A. Externo)  GE é constituída do reconhecimento de pontos fortes e fracos na organização (A.Interno)  GE deve considerar os anseios dos stakeholders (interessados) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 MÓDULO 1 GE deve servir de catalisador entre os pontos fortes e fracos (AI), fazendo-os combinar com as oportunidades e ameaças identificadas (AE)  GE deve definir a missão, os valores, a visão e, muitas vezes, o próprio negócio, haja vista que inúmeras organizações alteram, no curso de sua existência, a essência de suas atividades, exatamente porque precisam se readaptar aos novos momentos ou não suportaram as ameaças surgidas Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 G.E. em uma abordagem sistêmica Planejamento estratégico Metodologia que permite a empresa definir a direção a ser seguida visando a completa integração com o ambiente Organização estratégica A eficaz alocação dos recursos da empresa com vistas a interagir com os cenários (I/E) e realidades. Direção estratégica União do processo decisório e da alocação adequada dos recursos, interagindo com os fatores ambientais e RH envolvidos (metas e objetivos) Controle estratégico Avaliação e acompanhamento dos resultados produzidos pela condução do planejamento estratégico Desenvolvimento estratégico Interação dos processos anteriores com a cultura organizacional, mais um processo de mudanças contínuo aliado ao engajamento das pessoas Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Fluxo para elaboração do Planejamento Estratégico Negócio Missão Valores e crenças Visão Políticas CENÁRIOS (SWOT) INTERNO Pontos Fortes e Fracos EXTERNO Oportunidades E Ameaças IMPLEMENTAÇÃO Levantar orçamento Desenhar o projeto e os planos de ação Estratégias formuladas Estratégias funcionais, empresariais e da U.N. Mapear desafios e metas a serem atingidas Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 GESTÃO EMPRESARIAL- MODELO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SISTEMA DE GESTÃO NEGÓCIO (what?) MISSÃO (why?) VISÃO (where?) VALORES (who?) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Missão, segundo Kotler “Uma missão bem definida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa” (Philip Kotler). Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Exemplos de “Missão” “Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores" (SADIA) “A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra- estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social”. (CAIXA) “Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos”. (NESTLÉ) “Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo” (PERDIGÃO) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Gestão – A VISÃO (where)  Define o que a organização pretende ser no futuro, onde ela deseja chegar, que tamanho almeja ter. A visão está atrelada a um modelo empreendedor, pois pressupõe eventuais mudanças. É dinâmica, flexível e pode ser alterada no decorrer do tempo. Orienta as políticas a serem seguidas e corrige o rumo se necessário. Normalmente, atua a longo prazo, pois está vinculada a um processo de aplicação de vultosos investimentos em ativo fixo. Alguns visionários: Sam Walton (Wal-Mart), Lee Iacocca (Chrysler), Steven Jobs (Apple), Rolim Amaro (TAM), Roberto Marinho (Globo), Edson Queiroz (Grupo Edson Queiroz), Carlos Ghosn (Renault/Nissan). Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Exemplos de “Valores” “Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos consumidores; Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento ético; Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores”. (NESTLÉ) “Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor; renovação; respeito; responsabilidade; sustentabilidade” (VW). “Confiabilidade; qualidade; participação; simplicidade; pessoas; eficiência; responsabilidade sócio-ambiental” (PERDIGÃO) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 A Gestão Estratégica compreende três requisitos 1- Planejamento Estratégico (processo de elaborar a estratégia, que é a relação pretendida da organização com seu ambiente) 2- Implementação da estratégia (processo de colocar em prática o que ficou definido no estudo) 3- Acompanhamento e avaliação da estratégia implementada (processo de acompanhar, controlar, avaliar e ajustar a estratégia que foi estabel cida como referencial) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Requisito 1: Planejamento Estratégico I  Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos? como chegamos aqui? a situação atual é a melhor alternativa para o nosso sucesso?)  Análise do ambiente interno (sw)  Análise do ambiente externo (ot)  Definição do plano estratégico (para onde devemos ir? o que devemos fazer para chegar lá? que caminho devemos tomar?) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 OBJETIVOS  Objetivo é a meta definida pela organização para a qual devem ser direcionados e concentrados os esforços de todas as áreas e atores envolvidos. Deriva da soma da visão, da missão e dos valores e crenças. Ao grupo de objetivos dá- se a qualificação de “políticas”. São divididos em GERAL e ESPECÍFICO (ou funcional>>> RH, produção, marketing, contábil, financeira, ambiental, tecnológico, etc.). Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 OBJETIVOS MACROAMBIENTE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES SETOR OU SEGMENTO AMEAÇAS E OPORTUNIDADES MISSÃO DA EMPRESA SOB O PONTO DE VISTA DA ANÁLISE DO S.W.O.T. OBJETIVOS Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 OBJETIVOS  São chamados de GERAIS porque atuam em uma concepção abrangente e apresentam fins genéricos em sua análise. Vários stakeholders têm objetivos gerais distintos para a empresa e ela terá que saber conciliar estes inúmeros interesses. Exs.: “A empresa deve ampliar sua participação no mercado (market share) através de crescimento sustentado” ou “reduzir os custos”.  Diz-se que são ESPECÍFICOS quando atuam de forma focalizada, são verificáveis e direcionados a um determinado setor. A partir dos GERAIS são definidos os ESPECÍFICOS. Normalmente são quantificados. Exs.: “Para crescer, a empresa terá que aumentar as vendas em 20% por ano” ou “reduzir em 10% a verba para mídia (setor MKT) e 20% os custos relacionados com folha de pessoal (RH, produção, comercial, financeira, etc.”. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 NÍVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial – Fonte: Michael Porter A. Poder de barganha dos compradores (enorme poder sobre os preços: Extra, Makro, Insinuante, Casas Bahia, Ford, GM) B. Poder de barganha dos fornecedores (setores fragmentados, inexistem produtos substitutos, relevância dos insumos para o comprador) C. Pressão de produtos substitutos (TV a cabo, produtos de marca própria, garantia estendida) D. Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos concorrentes, crescimento lento do setor, custos fixos/ estocagem altos, ausência de diferenciação gera maior competição) E. Ameaças de novos concorrentes que ingressam no setor (barreiras de entrada e retaliação esperada). Resumo: a empresa pode operar com altos lucros se houver grandes barreiras de entrada; baixa intensidade de concorrência entre empresas semelhantes; sem produtos substitutos; compradores fracos e fornecedores fracos. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 NÍVEL 3 - Organização O propósito maior de uma empresa é criar riqueza para os acionistas por meio da satisfação das necessidades e das expectativas de vários stakeholders. A empresa, para obter a vantagem competitiva que produzirá os resultados desejados pelos diversos PI´s deve avaliar com critério os ambientes que influem em sua condução (SWOT). A empresa deve enfatizar os pontos fortes, moderar o impacto dos pontos fracos, mas sobremaneira se antecipar às ameaças e conduzir de forma hábil as oportunidades. Não deve se limitar a enxergar de maneira míope os acontecimentos sob pena de ser superada pela concorrência ou por acontecimentos que poderiam ser previamente identificados. A meta é, portanto, atingir a vantagem competitiva. Ela é o referencial para o êxito pleno da empresa. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Análise dos ambientes (I/E) Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças São recursos e Capacidades que Podem gerar Vantagem competitiva Podem obstruir a vantagem competitiva São situações e condições ambientais que proporcionam ********** Determinam: Direção, formulação e implementação das estratégias -Obter vantagem dos pontos fortes -Suplantar os pontos Fracos -Neutralizar/eliminar as ameaças -Empecilhos para a consolidação da competitividade -Obstáculos para a geração de satisfação dos PI´s. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Checklist dos PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES MARKETING Qualidade do produto, número de linha dos produtos, participação de mercado, políticas de determinação de preço, canais de distribuição, programas promocionais, propaganda, força de vendas, serviços ao cliente P & D Capacidade de P&D de produto e de processo TIME GERENCIAL Habilidades, congruência de valores, espírito de time, experiência, coordenação de esforços, atitudes, competências individuais OPERAÇÕES Controle de matéria-prima, capacidade de produção, controle de estoque, controle de qualidade, instalações e equipamentos FINANÇAS Alavancagem financeira, alavancagem operacional, situação fiscal, relação com acionistas RECURSOS HUMANOS Capacidade dos funcionários, sistemas de pessoal, moral e motivação dos funcionários, turnover de pessoal, desenvolvimento dos funcionários Fonte: Prower et al in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Empresas que mais investem em P & D Mercados Desenvolvidos Mercados Emergentes 1ª Pfizer (EUA) 2ª Ford Motor (EUA) 3ª Johnson & Johnson (EUA) 4ª Microsoft (EUA) 5ª DaimlerChrysler (Alemanha) 6ª Toyota Motor (Japão) 7ª GlaxoSmithKline (Reino Unido) 8ª Siemens (Alemanha) 9ª General Motors (EUA) 10ª Intel (EUA) 1ª Samsung (Coréia do Sul) 2ª LG (Coréia do Sul) 3ª Hyundai Motor (Coréia do Sul) 4ª Petrobras (Brasil) 5ª PetroChina (China) 6ª Gazprom (Rússia) 7ª Hynix Semiconductor (Coréia do Sul) 8ª Taiwan Semiconductor (Taiwan) 9ª Vale (Brasil) 10ª Korea Electric Power (Coréia do Sul) Fonte: Revista HSM Management, n. 71, V. 6, nov/dez. 2008, p.130 Base da pesquisa: 2006 Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Checklist de Variáveis Ambientais (ameaças e oportunidades) MUDANÇAS NA SOCIEDADE Preferência dos clientes (impacto na demanda ou no design do produto), tendências populacionais (impacto na distribuição, a demanda ou o design do produto) MUDANÇAS GOVERNAMENTAIS Nova legislação (impactando no custo do produto), novas prioridades de cumprimento de leis (impacto nos investimentos, produtos, etc.) MUDANÇAS ECONÔMICAS Taxas de juros, taxa de câmbio (impacto na demanda doméstica e externa), mudança na renda pessoal (impacto na demanda) MUDANÇAS NA COMPETIÇÃO Adoção de novas tecnologias (impacto nos custos e qualidade do produto), novos concorrentes (impacto nos preços, market share, margem de contribuição), mudanças nos preços, novos produtos (mais gastos em propaganda, impacto na demanda, preços) MUDANÇAS NOS FORNECEDORES Mudanças nos custos de entrada, mudanças em suprimentos (impacto nos processos produtivos, exigências de investimento) MUDANÇAS NO MERCADO Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto nos canais de distribuição, demanda, utilização da capacidade de produção), obsolescência de produtos Fonte: Prower et al in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 VCS: 2 - Recursos Organizacionais Deve levar em conta se os recursos organizacionais estão alinhados com as estratégias da empresa e se são suficientes para a implementação delas. I. Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser compatíveis e refletir um sentido de identidade e de propósito. II. Os processos de tomada de decisão devem estar alinhados com o grau de exigência das estratégias estabelecidas. Lentidão na TD pode ser fatal. III. A estrutura formal deve ser adequada à implementação das estratégias. IV. A cultura organizacional deve ser consistente com sua estratégia. Não devem haver contradições. V. Os controles estratégicos devem ser conduzidos de forma criteriosa e permanente de forma a assegurar que a direção estratégica esteja sendo cumprida conforme arquitetura inicial. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 VCS: 3 - Recursos Físicos 1. A empresa deve possuir tecnologia atualizada, pois se a concorrência detiver conhecimento superior consegue tirar vantagem da situação. 2. A capacidade de produção deve ser adequada para não gerar ociosidade operacional. 3. A rede de distribuição deve estar alinhada com seus produtos e serviços. 4. A organização deve ter fontes de suprimentos e insumos confiáveis e eficazes. Fontes duvidosas gera desvantagem competitiva para a empresa. 5. A localização da empresa deve ser ótima de tal forma que os stakeholders envolvidos contribuam para a geração de valor dos produtos e serviços (custos, deslocamento, clientes, fornecedores, mão- de-obra, recursos naturais, aluguéis, incentivos fiscais, infra-estrutura local, escoamento da produção etc.) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Vantagem Competitiva Sustentável Seis perguntas-chave para identificar se o recurso ou a aptidão pode gerar a VCS: 1. O recurso/aptidão têm VALOR no mercado? (aparelhos eletrônicos em miniatura da Sony Corporation) 2. O recurso/aptidão são ÚNICOS? (a empresa detém o monopólio do recurso ou da aptidão) 3. Há um SUBSTITUTO imediato disponível para o recurso ou aptidão? (fabricantes de cimento têm sua própria pedreira, mas este recurso é limitado. Os concorrentes importam de fornecedores estrangeiros a MP necessária por um custo equivalente) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Exemplos de Vantagens Competitivas que induzem o consumidor Qualidade do produto, do projeto, do serviço Eficiência e baixo custo das operações dos recursos Liderança na inovação Disponibilidade e desempenho da assistência técnica (pós- venda eficiente e inquestionável) Relações pessoais com os consumidores Propriedade ou controle de matérias-primas escassas ou de alto custo Disponibilidade de capital Aceitação pelo consumidor da marca da empresa Controle do mercado Conveniência e disponibilidade do produto (sistema de distribuição eficaz) Preço baixo Preço alto Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Cadeia de Valor (Michel Porter) Cadeia de valor: ferramenta para identificar potenciais fontes de vantagem competitiva. A CV divide os processos organizacionais em atividades distintas que criam valor para o cliente. Aquelas atividades que agregam valor são uma fonte de força ou de vantagem competitiva desde que atendam às exigências de ter valor, ser única, insubstituível, inimitável (pilares da Vantagem Competitiva Sustentável). A cadeia de valor está fundamentada nas atividades primárias e de apoio. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Esquema da Cadeia de Valor de Porter Atividades de Apoio Atividades Primárias 1) Administração (contabilidade/planejamento) 2) Administração de RH (recrutamento, treinamento, remuneração) 3) Desenvolvimento tecnológico (melhoria do desempenho organizacional) 4) Aquisição de recursos (compra de materiais para o processo primário e para as atividades de apoio) Logística interna Operações (MP em produto final) Logística externa (armazenagem e distribuição física) Marketing e vendas (indução à compra pelo cliente) Serviços (visa aumentar/manter o valor do produto. Ex.: peças de reposição, recall) LUCRO Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 FORMULAÇÃO da estratégia I Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o gestor enfrenta no processo de construção do planejamento estratégico. Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser considerados: 1) A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes/ fracos ou neutros; a missão, seus propósitos, objetivos, valores, visão, desafios, políticas. 2) O ambiente, sempre dinâmico, com suas oportunidades e ameaças. 3) A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível. Neste aspecto, deve estar inserida a amplitude de visão dos proprietários da organização. Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 FORMULAÇÃO da estratégia II A formulação da estratégia é complexa porque depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000). Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade das estratégias está relacionada aos seguintes aspectos: - Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa - Existência de objetivos intangíveis - Horizonte de tempo demasiado longo ou curto vinculado às decisões estratégicas - Influência de diferentes grupos da empresa, apresentando distintos valores e atitudes - Incidência de risco e incerteza - Existência de diversos decisores - Existência de julgamento de valor Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 FORMULAÇÃO da estratégia III Desde que o processo esteja estruturado, as organizações podem estabelecer algumas estratégias: - Ingressar em segmentos de mercados adjacentes aos atuais - Utilizar tecnologia inovadora (própria ou não) - Desenvolver otimizados canais de distribuição - Customizar as relações comerciais - Abrir novos mercados para os produtos e serviços disponíveis - Aumentar a participação do mercado (pode ser oriunda da vantagem competitiva de preço baixo, decorrente da alta produtividade e da eficiência operacional) - Aumentar o poder e o valor relativo da empresa mediante aquisições, fusões, alianças, joint- ventures, integração vertical, abertura de capital) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS ÚNICO SETOR OU CONCENTRAÇÃO Ocorre quando a empresa foca em determinado negócio. Quando isso acontece, a empresa se beneficia do conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área específica e limitada de negócio. Exemplos: Wal-Mart, McDonald´s (cresce internamente, sem nunca ter comprado outra empresa de fast food), Visa, Federal Express. A empresa pode concentrar os negócios atuando através de “crescimento interno”, “joint-ventures” e “fusões e aquisições”. As duas últimas alternativas também podem contribuir para que a empresa desconcentre seus negócios, buscando diversificar ou integrar verticalmente seu negócio. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS INTEGRAÇÃO VERTICAL Ocorre quando a empresa se torna seu próprio fornecedor ou cliente (ex.: Todeschini/madeira, United Airlines/refeições, Casas Bahia/móveis, Odebrecht/cimento). Pode ser PARCIAL: a empresa produz parte de suas necessidades internamente e compra o restante no mercado. Se os CUSTOS DE TRANSAÇÃO são baixos, não compensa fazer integração vertical, pois é melhor adquirir no mercado. Custos de transação são recursos utilizados para criar e cumprir um contrato. O custos de transação só são baixos quando há um grande número de fornecedores. Se houver monopólio, há falha de mercado, pois o único fornecedor detém um poder de barganha alavancado. Falha de mercado é quando os custos de transação são altos ou proibitivos, que impedem que a empresa obtenha vantagem competitiva através do custo de aquisição dos insumos. As principais vantagens decorrem da sinergia entre as atividades coordenadas. Sinergia ocorre quando o todo é maior do que a soma das suas partes. A sinergia é fundamental na integração vertical. Os benefícios têm que exceder os custos. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS DIVERSIFICAÇÃO Ocorre quando a empresa busca outros negócios fora de sua área de atuação. A diversificação acontece em mercados, produtos, funções desempenhadas ou tecnologias. A diversificação pode ser relacionada (compartilha mercado, MP, tecnologia ou qualquer outro fator comum. É a atuação em negócio que tem semelhança ou complementariedade em relação ao negócio principal. Ex.: TAM, Guanabara, Bradesco, J & J, Rede Globo) e não-relacionada (obtenção de lucro em qualquer setor. Ex.: Virgin, G. Edson Queiroz, GE, Votorantim). A forma mais rápida de diversificar é mediante fusões e aquisições. A diversificação RELACIONADA é baseada em similaridades que existem entre produtos, serviços, mercados ou processos de conversão de recursos de diferentes partes da organização. Essas similaridades devem gerar SINERGIA (solução de conflitos entre UN; combinação de processos similares; centralização de atividades de suporte que se aplicam a unidades múltiplas; coordenação de UN que compartilham recursos comuns). Uma organização deve ser capaz de produzir dois produtos/serviços relacionados de forma mais eficiente do que duas organizações, cada uma produzindo um produto ou serviço. As competências essenciais são as maiores forças da empresa (recursos gerais). Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA II (exemplos) GRUPO MARQUISE (Fortaleza): Construção Civil, Ambiental, Finanças, Hotelaria e Comunicação. JCPM (Recife): Sistema Jornal do Commercio, Shoppings Centers, Empreendimentos Imobiliários, Locação de Imóveis. GRUPO TATA (México): Energia, Sistema de Informações e Comunicações, Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Química, Empresa Aérea, Indústria Automobilística, Hotelaria, Seguros etc. ODEBRECHT (Salvador): Engenharia e Construção, Química, Petroquímica, Açúcar e Álcool, Infra-Estrutura e Serviços Públicos, Engenharia Ambiental, Óleo e Gás, Empreendimentos Imobiliários, Corretagem de Seguros, Concessionárias de Serviços Públicos com foco em rodovias e na prestação de serviços de saneamento básico. VOTORANTIM (São Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, Agroindústria, Química, Finanças. ANDRADE GUTIERREZ (São Paulo): Construção civil, call center, fornecimento de água, serviço de pagamento por celular, logística de medicamentos, monitoramento de imagens. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Vantagens/desvantagens das Estratégias Básicas Estratégias Vantagens Desvantagens Concentração ou único setor -Menor custo operacional -Conhecimento especializado -Maior eficiência -Destaque no setor -Evolução constante -Redução de erros estratégicos -Produtos obsoletos -Maturidade do setor -Queda no poder de atração da empresa -Ataque violento dos concorrentes (altera o desempenho da empresa) -Desmotivação da equipe -Instabilidade no ambiente Integração Vertical -Gera economia pois reduz passos -Melhoria do marketing já que as empresas são “internas” - Processos obsoletos podem ser perpetuados -Perda de acesso às informações de fornecedores - Pode não haver potencial para sinergia Diversificação -Reduz as incertezas enfrentadas por uma empresa que atua em único setor -Capacidade de usar recursos combinados e aptidões de suas várias operações -Perda de contato com os princípios fundamentais de cada negócio -Dificuldade de analisar as diversas oportunidades e ameaças de cada setor de forma aprofundada -Risco de incompatibilidade nas competências essenciais Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Fusões e Aquisições I  São a forma mais rápida de diversificar. Fusão Duas organizações se juntam para forma uma única empresa. Quando dois concorrentes se fundem, tem-se a consolidação do setor. Fusões são realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar em força competitiva. É uma POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO. Aquisição Organização adquire o controle das ações de outra empresa ou diretamente dos seus donos. As aquisições são uma forma relativamente rápida de: 1) Entrar em novos mercados 2) Adquirir novos produtos e serviços 3) Aprender novos processos de conversão de recursos 4) Adquirir conhecimentos e aptidões necessárias 5) Integrar-se verticalmente 6) Expandir geograficamente os mercados 7) Atender as necessidades de portfólio Ataques corporativos 1- Amigável (quando as empresas concordam com a fusão ou aquisição) 2- Hostil (quando a pretensa compradora faz movimentos sem o consentimento da empresa- alvo). Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 2- Reestruturação Empresarial  A reestruturação normalmente ocorre quando PI´s descontentes forçam tal movimento, notadamente quando a estratégia básica não obtém o devido sucesso. Transformação, renovação, reorientação e reestruturação são palavras que descrevem o fenômeno da mudança radical na condução dos negócios. Métodos de reestruturação: Redimensionamento ou downsizing (estratégia de recuperação). Ex.: redução da força de trabalho, fechamento de unidades não-lucrativas, terceirização, implementação de controles mais estritos de custos ou qualidade, revisão nos investimentos. Mudança de foco dos ativos corporativos em competências distintas (redução do escopo). Refocar é se desfazer de negócios que não são consistentes com a direção estratégica da organização. Redução de escopo significa reduzir a diversificação. Pode ocorrer a segregação parcial (quando uma parte da empresa é vendida e os acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.: J&J vendeu sua empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua empresa de serviços financeiros. Compras alavancadas (compra privada de uma UN por gerentes, funcionários, sindicatos ou investidores privados. Alavancada porque grande parte do dinheiro usado advém de intermediários financeiros. Se a Varig fosse vendida para os funcionários seria um exemplo. A diretoria é responsável em assegurar que os interesses dos PI´s sejam considerados antes de aprovar a CA. Mudanças no projeto organizacional. Revisão sobre conceitos, responsabilidades, departamentos. A reengenharia é um exemplo de reestruturação. Prevê uma mudança radical nos principais processos empresariais para conseguir melhorias drásticas nos ciclos de produtividade, tempo e qualidade. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Estratégias em nível da Unidade de Negócios  Definem a forma como a organização vai concorrer nos mercados escolhidos. A administração estratégica das unidades de negócio exigem algumas responsabilidades: ESTABELECER DIREÇÃO Estabelecimento e comunicação de missão, valor, ética e metas de longo prazo de uma UN. ANÁLISE DA SITUAÇÃO EMPRESARIAL Análise do ambiente geral, análise dos recursos internos, identificação de p. fracos, p.fortes, oportunidades, ameaças e vantagens competitivas sustentáveis SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA Seleção de um método genérico (liderança de custo, diferenciação, melhor valor, foco). Seleção de uma postura estratégica: estratégia específica necessária para por em prática a genérica. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Aquisição de recursos ou desenvolvimento de competências que gerem vantagem competitiva sustentável. Desenvolvimento de sistemas de controle para assegurar que as estratégias permaneçam relevantes e que a UN continue a progredir em direção às suas metas Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Estratégias em nível da Unidade de Negócios  Uma UN é um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UN´s, cada uma produzindo um produto diferente com estratégias distintas. Todavia, estas estratégias estão harmonizadas com a estratégia empresarial. Quando a empresa atua em apenas um setor, a estratégia de nível empresarial e a de nível da UN são a mesma. Os administradores das UN´s podem optar dentre as várias estratégias genéricas para orientar suas organizações. São chamadas genéricas porque podem ser aplicada a qualquer UN. São várias as estratégias genéricas para pequenas unidades de negócios: ESTRATÉGIAS PARA PEQUENAS UN´S Estratégia de nicho- diferenciação Estratégia de nicho- custos baixos/diferenciação Dedicação à qualidade Inovação de processo Inovação de produtos Alavancagem por meio da perícia e da imagem da organização Estratégia de nicho- custos baixos Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Posturas Estratégicas (Ansoff) (VARIÁVEIS) ANÁLISE INTERNA PONTOS FRACOS PONTOS FORTES AMEAÇAS Sobrevivência Manutenção OPORTUNIDADES Crescimento Desenvolvi- mento INCONTROLÁVEIS CONTROLÁVEIS Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Avaliação da Postura Estratégica PARÂMETROS para medir o desempenho da empresa CRITÉRIOS para classificar a atuação da empresa PESOS relativos aos parâmetros identificados -Taxa histórica e atual de crescimento (vendas, CG, imobilizado, nº funcionários) -Nível histórico e atual de rentabilidade -Capacidade histórica e atual de sobrevivência da empresa -BOM, REGULAR e ÓTIMO. -A empresa deve estabelecer critérios de forma específica e direcionada a alguns pontos relevantes de forma a pontuar qual a sua importância no contexto analisado. -Julgamento geral da postura estratégica da empresa em função de: -Tamanho -Taxa de crescimento -Market share -Rentabilidade atual e futura -Capacidade de sobrevivência e de desenvolvimento -Objetivos dos proprietários e executivos Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Classificação das Estratégias Quanto à amplitude 1-Macroestratégia (ambiente) 2-Estratégia funcional (área) 3-Microestratégia (desafio/meta) Quanto à concentração 1-Estratégia pura (específica) 2-Estratégia conjunta (várias) Quanto à qualidade dos resultados 1-Forte (impacta na empresa) 2-Fraca (resultados mais amenos para a empresa) Quanto à fronteira 1-Internas (redução de quadro) 2- Externas (oportunidade nova) Quanto aos recursos aplicados 1-Recursos humanos 2-Recursos não humanos Quanto ao enfoque 1- Pessoais (valores, motivações) 2- Empresariais (ação da empresa perante seu ambiente) Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Tipos de Estratégias  MANUTENÇÃO (Ameaças + Pontos Fortes) Postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. É adotada em decorrência de dois motivos, que justificam a manutenção do seu tamanho e das linhas atuais de negócio: 1- A empresa passa a concentrar seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Ao invés de adquirir novas unidades, despendendo grandes esforços administrativos, a gestão passa a gerenciar melhor a posição atual, através da inovação ou da melhoria continua dos produtos e serviços (Manutenção das linhas de negócio) 2- A alta administração pode entender que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais (Manutenção de tamanho). Se a empresa atua em um único setor, a estratégia de manutenção é aquela que mantém intactas as operações sem buscar crescimento significativo. Isso pode ocorrer em função do domínio desta em relação ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho superior, pois isso pode significar práticas de monopólio, situação não permitida pela legislação brasileira. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Tipos de Estratégias  MANUTENÇÃO II (Ameaças+Pontos Fortes) A estratégia de MANUTENÇÃO pode atuar em TRÊS FRENTES: 1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa busca a manutenção da situação atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar a postura (tamanho ou linha de negócio) 2- NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforços, competências e recursos em preservar algumas vantagens competitivas que já detêm. Estratégia de menor risco, pois a concentração pressupõe que a empresa atua em um único mercado ou com único produto ou com única tecnologia ou único negócio e não há intenção de desviar seus recursos para outras atenções. A escolha do nicho pressupõe o estudo das necessidades do cliente através da diferenciação do produto ou do serviço. 3- ESPECIALIZAÇÃO: A empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produtos x mercados. A principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo processamento em massa (escala). Válida apenas quando a empresa detém grandes vantagens competitivas em relação aos concorrentes, como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacável no meio em que atua. Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 Tipos de Estratégias  CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos Fracos) - Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns pontos considerados fracos. Algumas alternativas (joint- venture, aquisições, fusões) podem transferir as competências essenciais da empresa parceira de forma e realinhar os pontos desfavoráveis (pontos fracos). - Fusão, alianças estratégica, aquisições, joint-ventures são alternativas potenciais de crescimento - Diversificação (relacionada ou não-relacionada) - Crescimento interno é outra alternativa para consolidar o negócio (utilização de franquias é uma estratégia que tem se mostrado altamente satisfatória) - Integração vertical (fusão de vários estágios em um só, podendo ser progressiva/cliente ou regressiva/fornecedor) ou horizontal (mesma linha, buscando maior participação no mercado através de fusões ou aquisições)